首先要进行深入的工作分析，明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效，哪些事例反映较差的绩效。要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求应该能够预测个体品质和技能。然后，由工作专家和执行人员对这些具体事例进行评价，进而为面试人员提供衡量基准，对面试对象的表现进行测评。随后，建立条件性题库，同时从行为学角度给出每一个问题的评分标准（好、一般、差）。

　　选择选聘方案

　　每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，而各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试等等。这就要由专家帮助分析选聘技术的适用范围和有效性，组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。对中高层管理者的提升或选拔，工作模拟是效果最好也最为昂贵的测评方式，一是采用工作样本技术方法。工作样本技术方法就是据“过去的行为是将来的行为的最好预测”设计目的，用来测试求职者实际执行某项工作任务的技能。一般做法是：先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务，要求求职者去完成，观察者将其工作表现记录在测试清单上。当职位要求的具体工作非常清晰、稳定时，这种测试方法明显优于能力测试。这个技术的关键在于是否能确定恰当的候选人工作样本。

　　同时采用管理评价中心方法。管理评价中心主要用于测试管理人员的有关特性，要求被测试者在模拟情景中履行管理职责，然后对他们的实际表现进行监测评价，是一套主要适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系。如日产公司会请应聘者吃饭。日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。

　　实施选聘方案。首先要面对面视官进行选择与训练。一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任面视官。 面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。其次是对面视官训练。包括三项内容：（1）面试技术训练 （2）对组织状况和职位要求作深入了解。（3）进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。主持选聘的人员和场地很重要。所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。

　　面视官的准备

　　面试之前，面视官最好进行“自问”准备，编制面试问话提纲 ，根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：在面试评价过程中要及时记录，用“逐字记录”方式来写，对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。填写评价量表，极力避免主观因素的影响，记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。然后检查评分与记录。一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分作招聘决定。在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，选择得高分的应聘者。

　　对选聘效果的评估

　　面视官应该对所选聘的人进行一段时间的跟踪，来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价指标，完善评价方法。西门子强调多侧面、多角度地了解应聘者，面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交换不同的看法，最终形成一个共同的结论。要进西门子这样的公司一般需要进行2_3次的面试，单个面试最长2个小时，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部门重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。同时，西门子注重通过试用期进一步考核应聘者，认为只有在真正的工作当中，才能体现一个人的实力。对应聘者进行心理素质、道德品质及性格特征等方面的考核在使用中考察。直到试用期结束，西门子招聘工作才算是完成。

　　把选聘结果与工作中的绩效联系起来，精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，面视官应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。

　　验证及改进选聘方案，定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。

　　只有通过科学严格的选聘程序，面试官才能有效规避应聘高手的陷阱，为组织选拔到前通用电气公司总裁杰克。韦尔奇先生推崇的既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的员工，从而促进企业人力资源的开发和有效利用，而企业也会获得巨大的竞争优势和投资回报。