云南白药:从老字号到常青树

发布:2012-05-23 16:27:17作者: 浏览量:3465

“优秀是卓越的大敌??很少有人能过上美满的生活,基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司,全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。”吉姆-柯林斯所著《从优秀到卓越》的开头这样说。这段话已经随着这本书在中国的流行而广为人知,但是仍然只有少数人能够体会到“优秀是卓越的大敌”的真正含义,也只有极少数公司能够从“优秀”的自满状态中摆脱出来,努力向“卓越”进发。

  云南白药可以算作这样一家公司。它不满足于自己的稳定状态,而选择去走一条看上去十分艰辛的企业再造之路。

  随后,10年之间,云南白药以1999年的3.77亿元净资产,在没有任何资金注入的情况下,主营业务收入从2.32亿元上升至56亿元,增长24.1倍,年复合增长率达到42.44%;净利润从0.34亿元增加到4.6亿元,增长 13.5倍,年复合增长率达到33.79%.

  1999年,37岁的王明辉来到云南白药集团担任总经理。他个头不高,鼻梁上架着副金属框眼镜,看上去文质彬彬,讲起话来总是笑嘻嘻的,滔滔不绝,但是条理清晰,让人能够迅速捕捉到谈话中的要点。

  这家公司和它的产品大名鼎鼎。“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。曲焕章在号称植物王国的云南境内,寻觅中草药物,制成这种100多年来大名鼎鼎的中药疗伤药物。它的配方就像可口可乐的配方一样,兼具巨大的商业价值和只存在于传奇中的神秘性质。1993年,云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种,属于“国家机密”,享受到严格的行政保护。

  云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩,让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势,而且这块市场似乎永远不会消逝。即使不做太多的销售努力,它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。到王明辉接任云南白药总经理时,这家公司还在以每年增长几百万元利润的方式成长着。同时,它拥有3.77亿元的净资产和超过一个亿的销售额。它像一台行驶缓慢的客车,没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台,尽管总是迟到个把钟头。

  王明辉决定改变这一切。他还处在相信世界有很多地方通过努力可以得到改变的年龄,认为自己缺乏的不是精力和想法,而是一个证明自己的机会和平台。他认为自己等到了。

  后来的描述说,王明辉的任务是,要为公司寻找新的增长点,“寻求超常规的发展速度”。10年之后,王明辉解释说,这个要求由他和他的团队提供给董事会,然后,再由董事会作为“任务”交给他。

  这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润的国有企业,公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅,毕竟,无论如何我们还在赚钱。当王明辉到杭州去考察当地的市场时,当地的一名客户对他说:“你来得正好,我向你反映下你们白药的情况。你们在这里有一个办事处,但是办事处的人我几个月都见不到一面。只有当他向我要钱的时候,他会打个电话给我。因此,你在这里设一个办事处,我不知道有任何意义。”

  曾经从事过销售工作的王明辉当然知道这种抱怨意味着什么。外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间,等待期满后公司将自己召回昆明总部。“大家根本没有工作的主动性,更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队都不敢于去刺刀见红,不敢去攻城拔寨,一个公司的一线人员都是这种精神面貌,那么这个企业一定会出问题。”王明辉说。

  除了这种典型的国企弊病之外,这位新来的总经理还发现,尽管云南白药仍然大名鼎鼎,但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知,产品和品牌形象都久未变化,“30岁以下的人几乎很少再使用云南白药了”。

  内部再造

  半年的市场巡查之后,王明辉开始自己对这家公司的“再造”。

  他选择的突破点是市场销售环节。他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉,同时他也深知,如果要改造一家公司,改革销售部门往往是最好的开始。因为销售人员和市场最为贴近,他们处在一家公司的前线地段,这让他们无比重要,同时也是公司中最能承受变化压力的人。而且,销售人员的合同大都是每年一签,变革的成本也较小。更何况,按照他的观点,“当时最大的问题就是我们的销售队伍”。

  为了做出变化,云南白药模仿通用电气,设立“内部创业机制”。它的核心是公司创造平台,然后由销售员工竞标上岗,在公司创造的销售平台上展开竞争。全国市场被划分为15个区域,每个区域设立一个销售分公司。竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理,内部聘请了7名。“这样给了内部人机会,也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力,老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制,而不是能力的问题。”

  而且,把市场划分为15个区域之后,“有点类似于井田制的模式,大家精耕细作”,云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。

  不过改革销售团队的局面并不是王明辉想要达到的单纯目的。他的全部设计在于,通过改革销售系统,然后将改革的压力传导到更深层的公司内部。“销售局面改变之后,传导到生产系统,然后是公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。


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